Ніхто не може мати монополію на творчу ініціативу, навіть Microsoft

Ситуація для аналізу 1


Одна американська компанія витрачала на науково-технічні дослідження і розроблення більше коштів, ніж усі її конкуренти, але не володіла при цьому найбільшою часткою на ринку збуту своєї продукції. Все таки вона була найприбутковішою компанією і протягом кількох років розвивалася швидше за інші. У своїй діяльності фірма намагалася суттєво поліпшувати нові зразки продукції. Оскільки компанія не мала належного виробничого досвіду, собівартість її продукції була порівняно високою. Та переваги виробів були настільки очевидними, що вона могла продавати їх за ціною, яка забезпечувала пристойний прибуток. Нові вироби негайно приковували увагу конкурентів, які намагалася обійти відповідні патенти. З часом це їм вдавалося, і вони пропонували споживачам приблизно такі самі вироби за нижчою ціною. Але компанія, про яку йдеться, не знижувала ціни, а значно поліпшувала існуючий виріб або розробляла новий. її успіх ґрунтувався на дослідженнях і розробленнях.
У зв'язку з цим компанія часто відкривала відділи для організації виробництва і реалізації нових виробів і закривала існуючі. Це спричиняло суттєві перестановки керівного складу: менеджери працювали на одному місці в середньому менше року. Незручності компенсувалися заробітною платою і різними привілеями. Але постійні зміни керівництва все-таки породили проблеми. Роботу кожного підрозділу оцінювали на підставі щорічного балансу прибутків і збитків, але при переміщеннях часто доводилося оцінювати менеджерів, які не відпрацювали на посаді й року. Щоб вирішити питання, компанія запровадила щоквартальне оцінювання праці менеджерів і очолюваних ними підрозділів. Темпи розвитку компанії помітно знизилися, оскільки у менеджерів не було стимулів освоювати нові, досконаліші вироби, тому що необхідний для їх упровадження у виробництво і підготовки до продажу час, перевищував би термін перебування менеджерів на посадах. Вони почали вишукувати причини для відмови від реконструйованих або нових виробів і зосередились на зниженні виробничих витрат, у чому не мали достатнього досвіду.
Щоб подолати проблему, очікувані вигоди від виробів, які перебували на стадії розроблення або підготовки до продажу, було включено в оцінювання праці менеджерів. Внаслідок цього були досягнуті попередні темпи зростання.

За матеріалами книги Р. Акоффа «Планирование в больших зкономических системах"


1. Вимоги яких закономірностей менеджменту були порушені керівництвом компанії?
2. Які застосовувані компанією принципи менеджменту спричинили зниження прибутковості її виробів?
3. Які запроваджені компанією принципи менеджменту поліпшать стан справ?


Ситуація для аналізу 2


У 2001 р. був оголошений конкурс із продажу 76% пакета акцій ВАТ «Харцизький трубний завод» (ХТЗ), під час якого виник конфлікт між учасниками конкурсу.
Суть конфлікту така. Заявки для участі в конкурсі подали кілька юридичних осіб: "Індустріальний союз Донбасу», група «Інтерпайп», Полтавський гірничо-збагачувальний комбінат (ПГЗК), група «Фінанси і кредит», товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ) "Асорті». Комісія допустила до участі у конкурсі лише двох із них — «Індустріальний союз Донбасу» і групу «Інтерпайп».
ТОВ «Асорті» було відмовлено як організації, що маловідома і за всіма параметрами не відповідає вимогам конкурсу.
ПГЗК відмовили, оскільки на момент подачі ПГЗК документів на участь у конкурсі 25%+1 акція цього комбінату належали державі — Державній акціонерній компанії (ДАК) «Українські поліметали». Відповідно до «Положення про порядок конкурсів із продажу акцій відкритих акціонерних товариств, створених у процесі приватизації та корпоратизації» у конкурсі можуть брати участь лише юридичні особи, у статутному фонді яких частка держави менша 25%. Крім того, до складу ПГЗК належить трубне виробництво, яке за обсягом й асортиментом значно відрізняється від того, котре діє на Харцизькому трубному заводі. Тому комісія вирішила, що це також не цілком відповідає вимогам поняття «промисловий інвестор», згідно зі ст. 10 Закону України «Про державну програму приватизації на 2000—2002 роки».
Переможцем конкурсу визначено «Індустріальний союз Донбасу», який за пакет акцій ХТЗ запропонував 14,9 млрд. дол. Крім того, цей концерн має тісні зв'язки з ХТЗ і як його акціонер, і як найбільший партнер (у 1999—2000 рр. замовлення «індустріального союзу Донбасу» забезпечували 37—45% завантаження ХТЗ), тобто цілком відповідає поняттю «промисловий інвестор».
ПГЗК оскаржив результати конкурсу відразу після того, як Фонд державного майна України підписав договір купівлі-продажу акцій. Розгляд справи у суді показав, що на 1 січня 2001 року акціонерами ПГЗК були ПАК «Українські поліметали» (25%+1), ТОВ «Асканія» (10%), «Фінанси І кредит» (8,71%),спільне підприємство «Мега-Моторс» (20%), спільне підприємство у формі ЗАТз іноземними інвестиціями компанії «Барі» (12,16%). усі названі акціонери, крім ДАК «Українські поліметали», належать до однієї фінансово-промислової групи на чолі з банком «Фінанси І кредит». Це означало, що у разі продажу йому контрольного пакета акцій ХТЗ міг бути монополізованим цією фінансово-промисловою групою.

(За матеріалами газети «Дзеркало тижня»)


1. До якого укладу вітчизняної економіки належать ПГЗК?
2. Чому підприємствам, у статутному фонді яких частка держави більша за 25%, заборонено брати участь у купівлі пакетів акцій ВАТ, створених у процесі приватизації та корпоратизації?
3. У чому полягає небезпека монополізації стратегічно важливих підприємств?

На головну Менеджмент